Vicky 01 “一把手”对财务管理普遍存在错误认识
在财务管理问题上，很多“一把手”认识错误。
主要是站位错误，立场错误，观点错误，做法错误，导致财务管理的结果，令大家都不满意。
主要表现如下：
一是认识狭隘，搞不清自己的身份责任。
多数“一把手”认为财务管理是财会人员的事情，与自己无关。
单位财务管理有问题，是财会人员的责任；
具体做法是，遇到财政、税务、审计等与财务有关的检查，由财会人员接待、处理。
审计答复、审计整改，由财会部门负责处理。
处理不好，说明财会人员的业务能力有问题，协调能力不强。
银行贷不到款，证明财务没本事；
享受不到财政补助，财会人员没有尽力；
享受不到税收优惠政策，财务与税务局关系没到位；
单位还不上贷款，财会人员要负主要责任。
发不出工资，财会人员没有筹集到钱。
《会计法》规定，单位负责人是财务管理的第一责任人。
财务管理怎么能与“一把手”无关呢？
从严治党，严格执行“八项规定”政策出台后，很多单位违纪，滥发补贴、奖金，乱发加班费，单位负责人受到了党纪处分。
证明财务与“一把手”无关的观点，是错误的。
与你无关怎么会处分你？
难道说上级纪检机关、上级党委乱作为不成？
党和国家对单位负责人放松放手管理的时代，已经一去不复返了。
二是立场站位错误，没有站在“家长”立场公平对待每一个子女。
很多“一把手”认为，自己是业务干部，主要任务是干好业务，完成好上级交办的任务。
如果财务影响业务，阻碍业务发展，就该收拾财务，排除阻力。
这是立场站位错误的表现。
“一把手”要负责单位的全盘工作。
要全面管理好企业单位的各项工作。
对业务工作、财务工作、行政管理工作、党务工作，要一视同仁，不能有偏废。
就像一位母亲要公平对待每一位子女，手心手背都是肉。
就像一个县长管理20个乡镇，有好有坏。
县长应当对每个乡镇一视同仁，一碗水端平，不能厚此薄彼，更不能像个别村干部那样优亲厚友。
合格的领导，应当更多地照顾弱者，让富人扶持穷人。
优秀的领导，应当像一块吸铁石，要能把大家紧紧团结起来，像一家人那样亲热亲近。
把单位变成一个团结战斗的集体，才能体现领导的胸怀、感召力、凝聚力、人格魅力。
三是对财务监督持有异议，支持业务工作，打击财务监督。
部分“一把手”格局太小，胸怀不宽广。
他们对自己所从事的专业，非常支持；
对非自己从事的专业，不支持但也不反对；
对影响自己喜欢的部门、喜欢的业务骨干工作的人，一律无情打击，坚决排除一切障碍。
财务部门和财会人员，就是阻碍领导喜欢的部门开展工作的主要障碍，是很多“一把手”和副职的眼中钉肉中刺。
什么不符合财务制度，违反财经纪律，单位没有那么多资金，项目没有计划，支出超出了计划，超出了开支范围，超出了开支标准，项目投资回报率不高，市场前景不好，部分做法涉嫌违规违法等等。
破理由就多得很！
你们财务好像是专门跟我做对的!总是跟我过不去，成为我开展工作的绊脚石甚至成了拦路虎。
不收拾你，我的工作还怎么开展？
这次不给你点颜色看看，下次你会更张狂！
不听话的财会人员，一律调走。
换上听话的，换上自己人。
这就是“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的根源。
四是对财会人员的作用，认识非常肤浅，财会力量配备严重不足。
多数“一把手”认为，财会人员对企业没有用处，不能给企业做贡献，是企业的负担。
财会人员要越少越好，财会人员管的事情要越少越好，财会人员的工资越低越好。
以上几种表现，在每个单位可能都存在，只是程度不同。
02 财会数据、财会部门、财会人员的必要性与重要性
单位设立每一个部门，都有其用处。
就像部队要设立陆军、海军、空军，中央军委要设立总政治部、总参谋部、总后勤部、总装备部，有类似道理。
每个单位都有办公室、人事部门、计划部门、财会部门等四大综合管理部门。
还要根据业务情况，设立若干个业务部门。
国家没有要求，每个单位必须有办公室、人事部门、计划部门。
国家更不会规定，要设置什么业务部门。
但是，国家规定：每个单位都必须设置财务部门，要配备适应业务要求的财会人员。
国家还规定：每个单位必须办理营业执照或者法人登记证，要办理机构代码证，要办理税务登记证，要办理开户许可证。即企业成立，必须办理四个证照手续。
这是为什么呢？
它又说明了什么？
这是因为，财务是财政、税务、审计、计划、国有资产管理、社会保障管理等，国民经济宏观管理的基础和终端。
没有财务数据，财政和计划数据，就没有来源和依据；
税收征管、审计、国有资产监管、社会保障管理，就没有依据。
说明：财务数据不仅是单位的资源，而且是国家资源、是地方政府资源、是行业资源，是必备的经济资源，是国家经济管理的“粮食”。
单位财务管理，不仅是单位的事情，而且是行业和部门的事情，更是地方政府和国家的事情。
否则，国家就没有必要通过法律形式，要求每个单位必须有财会部门和数量充足、素质达标的财会人员。
如果没有这个基本认识，财务与会计的很多行为，“一把手”就无法理解，职工更是难以接受。
03 财务管理团队任务艰巨，每年都有无数次考验和挑战
设置财会部门，每年都要接受如下考验和挑战：
第一种挑战，来自单位内部各部门的无数次挑战。
单位财会部门要完成好监督企业单位每一笔经济业务合法合规合纪合理有效益的任务。
要及时准确真实完整地记录，并向财政等有关部门以会计报表形式，按月报告。这是法律要求。
财会人员审核每一笔经济业务，等于同业务人员、业务部门负责人、分管业务领导、单位负责人等，开展一次合法合规合纪合理有效益与违法违规违纪无理无效益的争斗与较量。
符合法律制度纪律要求，财政审计等上级单位审核通过。不符合要求，上级审过有问题，财务要负责纠正。
第二种挑战，来自竞争对手。
这是单位财务管理水平与竞争对手的直接竞争与较量。
单位财务管理水平高，产品质量好成本低，单位胜，竞争对手败。
否则，单位败，竞争对手胜。
第三种挑战，来自业务合作者与上下游企业的挑战。
单位财务管理水平高，产品质量优价格低，业务和作者、上下游企业选择与单位继续合作。
若对单位不满意，便会被淘汰。
该类挑战表面是被合作者淘汰，本质是被竞争对手间接淘汰。
第四种考验，来自行政主管部门的任务考验验收。
完成目标任务，单位赢；
没有完成目标任务，单位输；
完成目标任务超额率高，受到表彰奖励，单位赢；
完成目标任务但超额率低，没有受到表彰奖励，单位输；
虽然完成了目标任务，但出现了违法违规违纪问题，被通报批评，单位输。
第五种考验，来自税务部门的检查考验。
税务检查通过，单位赢；
没有通过，被罚款，单位输；
交税多受到表彰，对社会贡献大，单位赢；
交税少没有受到表彰，对社会贡献小，单位输。
第六种考验，来自银行与证券部门的考验。
考验通过，获得贷款，单位赢。
否则单位输。
不是输给了银行，而是输给了获得贷款的竞争对手。
小微企业、经济实力弱小，几乎得不到银行贷款；
财务状况不好，经营成果不佳的大中型企业，财务管理水平低，银行不予贷款。资金来源有限，肯定比不过竞争对手。
第七种考验，来自财政的考验检验。
获得财政补助，单位赢；
没有获得补助，单位输，输给了获得补助的竞争对手。
受到财政表扬表彰奖励，单位赢；
受到批评处罚，单位输。
输了单位的名声，证明领导的财务管理水平不高。
第八种考验，来自政府审计的考核检验。
审计评价高，单位赢；
审计查出问题多，单位输。
证明单位管理水平低下，领导人能力低下。
第九种考验，来自纪委的考核考验。
没有违纪问题，单位赢；
有违纪问题，单位输。
纪委通报批评一次，相当于黄牌警告一次。
两次黄牌，就变成一张红牌。
违纪者要被罚下，不许参赛。
第十种考验，来自法院的处罚通知。
一个判决，等于红牌罚下一个人或几个人，比赛很难赢。
两张红牌，这个企业就没戏了，必输无疑。
04 财务管理团队像个足球队，单位负责人是队长兼守门员
单位财务管理活动，是与国家财政、税务、发展改革、国有资产监管、社会保障、银行、证券、审计、纪检监察、法律等宏观经济管理和中观经济管理有密切关系的一项重要活动。
其意义不能仅仅站在单位的立场上去思考，而必须站在行业、地区、国家和单位四个层面上去思考和认识。
对于国家和地方政府而言，每个单位的财务管理活动的主要责任人，是单位“一把手”，而不是财会人员，不是财务部门负责人，也不是总会计师。
后面三种人，是单位内部的事情，国家和地方政府不管，由“一把手”来管他们三个。
对于财政、税务、审计等财会上级而言，单位财务管理由“一把手”、总会计师、财务部门负责人、一般财会人员四类人组成。
他们共同组成了一个单位财务管理团队，就像一个足球队。
前锋是一般财会人员。
前卫和中场发动机是财会部门负责人。
后卫是总会计师。
球队队长兼守门员是单位“一把手”。
单位财务管理活动是一场集体活动，不是个人活动。
行业主管部门领导是球队的领队，行业主管部门财会部门是球队的专职教练员。
财政部门是球队的兼职教练和技术指导。
政府审计机关是球队的裁判。
国资委、税务、发改委、市场监督、纪委、法院、检察院、银行、证券、社保等部门，相当于边裁。
国资委负责国有资产保值增值，税务负责税收征管，发改委负责计划下达与执行监督以及企业债发放审批，市场监管部门负责市场秩序，纪委负责违纪问题查处，法院负责违法问题审判，检察院负责领导干部贪腐问题查处，银行负责资金结算与贷款审批，证券监管部门负责上市监管、基金监管，社保部门负责社会保证费征收返还。
只有站在党、国家、政府、社会角度，才能看清财务管理的本质。
知道了财务管理的本质和要求，才能更加自觉履行好自己的职责。
