Kate 北京大学汇丰商学院：摧毁你的不是别的，可能正是“灰犀牛”
北京大学汇丰商学院：摧毁你的不是别的，可能正是“灰犀牛” 北京大学汇丰商学院
【MBAChina网讯】“众多黑天鹅事件的背后，是不断汇聚的灰犀牛式危机。”
――米歇尔・渥克(Michele Wucker)
几米的漫画《巨人的苹果》中写道：
刚开始只是开出一朵较大的红花，接着飞来一只怪怪的蜜蜂，然后只是结了一颗不太一样的果子，谁也不晓得会变成这样。世界上所有的恐怖，不都是这样慢慢发生的吗？
有人说：“时代抛弃你时，连声招呼也不打”。其实大多数时候，在你被抛弃前，已经出现了很多征兆。
但是人们常常会忽视这些潜在的微小因子，直到它们变成像灰犀牛一般的庞然大物，再无力改变。通常，惯性是影响我们实施能够改变现状的最大危险因素，而体制则给予了危险因素繁衍的温床。
2019年“开工大吉”四个字对于一些处于裁员边缘的职场人来说似乎不太适用。从手握令人羡慕的offer，到一路升级打怪成为各项目要员，再到寒冬来袭成为第一批“下岗”员工，一切都在人们的意料之中，似乎又在意料之外。滴滴、京东、网易等科技公司相继传出裁员计划，似乎也从侧面印证了2019经济发展的动态轨迹。
2019年，灰犀牛到底会不会来？
答案因人而异，但现实会告诉你结果。
“灰犀牛事件”大多是这样一些事件：其发出的信号不是太模糊，而是其接受者决心忽略这些信号；我们的体制纵容我们的不作为态度，而且当作一种正常现象来认可和接受。总是有这样的人，非常固执，无视显而易见的风险。
但是，按照惯例来看，如果一个危险的存在非常明显，而且人们已经看到了危险的到来，这种危险仍然是灰犀牛性质，而不是黑天鹅性质
“我想过自己有一天会离开公司，但是从没想过是哪一天，更没想过是今天。”
不同于“黑天鹅”代表小概率而又影响巨大的事件，“灰犀牛”则是大概率且影响巨大的潜在危机的代名词。相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件不是随机突发事件，而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。
虽然已经早早感受到了自己在公司发展的瓶颈，碍于习惯、懒于重新开始，“错误的思想动机和对个人利益的误判会极大地助长我们抗拒行动的自然天性。”
“例如：银行家们明明已经了解次贷危机的风险，却仍然不肯从这个充满风险的投资中收手；
地方官员们明明知道桥梁的状况已经非常糟糕，但却一再推迟危险时间；
工头明明知道厂房的墙面上出现了巨大的裂缝，但仍然一如既往地专注于手上的生意，直到整个厂房彻底坍塌；
由于企业的CEO对于颠覆性新技术的出现没做任何有效应对，在行业中本来处于领先地位的企业被新的技术和公司取代后，只能在市场中勉强挣扎维持。”
引发关注的米歇尔・渥克与“灰犀牛”
在2013年1月的达沃斯论坛上，米歇尔・渥克提出“灰犀牛”这一概念。
2015年，伦敦商学院知名教授迈克尔・雅可比基于渥克的提法，首次发表了系统阐释“黑天鹅”到“灰犀牛”趋势演变的论文。
2016年，米歇尔・渥克经过整理和研究，出版了《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书，进一步表示，“灰犀牛”主要指明显的、高概率的却又屡屡被人忽视、最终有可能酿成大危机的事件。
2017年7月17日，人民日报首次引用“灰犀牛”概念，发表了系列评论员文章，提出既防“黑天鹅”也防“灰犀牛”。
“灰犀牛”一词随即一炮走红，引起财经界及社会各界对它的关注和热议。
在《灰犀牛：如何应对大概率危机》书中，米歇尔・沃克以“2008年美国房地产泡沫集中爆发以及在此之前产生的诸多泡沫破裂”，“飓风卡特里娜和桑迪以及其他自然灾害后的毁灭性余波”，“颠覆了传统媒体的现实数码技术”，“大桥坍塌和摇摇欲坠的城市基础设施”等实例进行了一一例证了“灰犀牛”的现实存在。
正如米歇尔・渥克警告过的那样: 问题的关键不是发生危机的可能性有多大, 而是发生危机的时间节点离我们有多近。在这个基调下，这部作品非常契合当下的时代特性。
在当今时代里, 我们面临着各种各样的、明显的生存危机。这本书提醒我们, 否认问题的存在是一种讳疾忌医的行为, 百害而无一利。同时, 书中给我们提供了消除危机的具体方法:
“危机与机遇要么互为因果, 要么是一枚硬币的两面。所以,我们必须找到危机中潜藏的机遇, 充分利用, 才可能做到'绝地反击'。”
想要解除危机？先了解灰犀牛的五个阶段
为什么领导者们和决策者们不能在局面失去控制之前解除危机？要解答这个问题，就必须了解灰犀牛的五个阶段。
对于灰犀牛性质的潜在危险，人们呈现出的第一个行为表现阶段被称为“否认”阶段。人类的本性、政府的体制和社会体制都在力求维护现状以及人们对未来的美好期待.
行为经济学家提醒人们提防集体意识现象：人们宁愿和大家一起犯错，也不愿意成为唯一正确的那个人。
就“否认阶段”，作者米歇尔・渥克提出了以下四条建议：
通常“否认”之后便是“得过且过”的阶段，在这个阶段，通常人们会想方设法把问题推给将来。
米歇尔・渥克指出，我们得过且过的原因有很多：体制设置上的严重缺陷、人力与财力资源的严重匮乏、领导能力的严重低下、优先处理看似严重的问题时阻力困难太大和强烈的责任感的缺乏。
我们得过且过是因为我们有一种很神奇的文化思维，即解决问题的办法总会在最后出现。
显然，事实可能并非如此。
仅有“得过且过”是不够的，它不足以把问题彻底推倒至将来。
我们想掌控局面，于是便产生了“诊断”阶段。在该阶段，人们对灰犀牛性质的危险做出了一些有用的回应。
如果这些回应是迟缓的、判断性的行为，那么最终就会演变成对于“什么是正确的防御”的争吵。
然而，这些争吵在没能避免灾难的到来时，我们就已经进入了“恐慌”阶段。
在“恐慌”阶段的表现完全取决于我们之前所做的准备工作的多少；取决于我们对于同类型危机的见证次数和我们在历次同类型危机中的表现；取决于我们有机会思考自己可能获得的机会时的表现；取决于我们在“得过且过”和“诊断”两个阶段里浪费了多少机会。
“好的决策能规避风险或是减少损失，而错误的决策却会带来灭顶之灾。”
真正的领导者不会允许“恐慌”情绪蔓延太久，他们需要冷静下来想出解决方案。所以人们很快会从“恐慌”中进入最后的阶段：行动阶段或是崩溃阶段。
有时候，这两种反应是同时存在的。
在最后的行动阶段，往往好的企业家或领导人，果断采取了对的行动方案，才取得了好的结果。
例如：安迪韦尔斯在SABMiller公司工作期间，对比制造啤酒的用水量，发现了不同国家之间存在的巨大差异，进而确定了公司将在哪些方面减少用水量，并将节约水源的问题变成了大众关心的主流问题，建立了生态环保基金以进一步推动可持续发展事业。
这样的未雨绸缪显然是一个风险性很高的战略，但是取得的成效也是有目共睹的。
是危机也是机遇
明晰了灰犀牛的五个阶段后，还有一个重要问题需要看清：灰犀牛带来的仅仅是危机吗？其实，危机也是一次不可浪费的机遇。抓住机遇，加以总结和利用，也是经理人、投资决策者、政府领导者所需要注意的。
相比较之下，米歇尔・沃克更建议领导者重新复盘，调整好心态面对危机，从而形成转机。
与此同时，当危机远在天边的时候，还要做好远期计划。“想要远离危险，应当看准趋势，当危险远在天边时，有能力识别危险，针对危险做出长远计划，当危险近在眼前时，才能游刃有余地应对风险。”
当我们学会了辨认危机的各个阶段，就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇：
把否认抵触情绪转化为接受危机的存在，把拖延转化成积极制定行动计划，避开恐慌阶段，尽快进入行动阶段。
如果不幸被灾难重创，也能够做到重振旗鼓，重塑辉煌。无论是组织机构、公司还是国家民族，都有致命的弱点, 企业领导和国家政策的决策者常常会因为画地为牢、抱残守缺而犯下错误，只有广开言路、从谏如流, 才能避免一错再错。
“躲避灰犀牛的侵扰，方法不一而足：可以是直面危机，化危机为机遇；也可以是避免损失，或者，至少也是减少损失。
适时的预防可以使局面发生戏剧性的转变。它可以使危机不再继续恶化，就像2008年金融危机后的激励措施一样。
很多时候，损失已经无可挽回，事情也无法回到初始状态，但是，如果我们能把损失控制到最小，也不失为一种进步。
如果不能做到避免灾难，那么维持现状也是一种不错的选择。”
作者简介
米歇尔・渥克(Michele Wucker)，全球思想领袖。
2007年古根海姆学者奖获得者
2009年世界经济论坛"青年领袖"
她身兼数职，担任总部在纽约的国际政策研究所所长、芝加哥议会全球事务研究中心副主任、《国际金融评论》拉美办公室主任。曾多次给《纽约时报》《华盛顿邮报》《国际政策》等媒体撰写文章。
