XiaoMing 北京大学汇丰商学院 | 海底捞道歉降价：如何活用博弈论
北京大学汇丰商学院 | 海底捞道歉降价：如何活用博弈论 北京大学汇丰商学院
由于疫情带来的成本上涨和销售额下跌，部分餐饮企业选择了价格上涨以应对危机。而业内巨头海底捞、西贝、喜茶等企业因为涨价而上了微博热搜。网友们纷纷声讨，带来了很大的舆论压力。
4月10月，海底捞发布《致歉信》，称此次涨价是公司管理层的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，对此深感抱歉。公司决定，自即日起，所有门店的菜品价格恢复到2020年1月26日门店停业前的标准。从引发不满、上热搜，到声明道歉、恢复原价、门店执行，整个过程不到一个星期。
涨价是海底捞挽回损失的一个市场销售策略。据中信建投此前发布的研报称，疫情估计给停业两个多月的海底捞2020年的营收带来损失约50.4亿元，这个数字是2019年海底捞年营收的18.98%。
而换个角度看待这个问题，商业活动本身就是一场博弈，每个商业活动参与者，包括经营者和消费者，都会选择最佳的行动，以获取最大的好处。提高价格是一种正常的市场行为，成本和供需都会导致价格波动。而且消费者也被赋予了知情权，在规则健全、高度竞争的市场环境中，整个过程也是自愿交易，并没有发生强制性消费。因而商家涨价也不必遭受过度的道德谴责。而消费者有权“用脚投票”，自愿选择是否消费，商家也要承担由此产生的后果。因此，海底捞在品牌、口碑、市场价值有可能受损的情况下及时止损，也是在涨价的博弈失败后评估形式的选择。
不止商业，人生也是由一局又一局的博弈所组成，每个人都在其中竞相争取最大的好处。如何能在博弈中胜出呢？米勒《活学活用博弈论》探讨的就是聪明又自利的人如何在策略性布局中采取行动以及如何与对手互动的方法，从而在竞争中立于不败之地。
活用谈判策略
两个人可以共享一个蛋糕，但前提是必须商定如何分。人们往往都知道合作对双方有好处，但却不清楚合作的成果如何分配。
试想一个简单的博弈，卖方所拥有的产品对他自己而言值1000元，但对买方而言价值1300元。我们可以对双方的谈判得出两点推论：双方都有可能从交易中得到好处。
假如买方买下产品，他所支付的价格会在1000元～1300元之间。当潜在买方对产品的评价比潜在卖方高时，双方一定可以从交易中得到好处。每当你打算和别人讨价还价时，应该先确定交易是否划算。在我们的例子中，假如产品对买方的价值不到1000元，那么双方就不应该花时间去谈判。当买方对产品的评价比卖方高时，成交价会是多少？在信息有限的情况下，我们无法判断，但可以利用双方对产品的评价来判断可能的售价范围。
由于双方都不接受对自己不利的条件，因此卖方绝对不会接受1000元以下的价格，买方的出价也不可能超过1300元。换句话说，1300元和1000元分别代表了买卖双方的退出价格。假设达成了协议，此时双方就不必退出。但如果有一方弃权，那么它所造成的结果就会对对方的谈判优势带来深远的影响。因此，不在乎谈判成功与否的一方便占有优势，因为弃权对他的影响比较小。在上述例子中，假如卖方可以对买方提出不买拉倒的价格，情况会变成什么样？假如试探性的出价遭到拒绝，博弈即告结束，交易也不会成立。假如卖方把产品的售价定在比1300元低一些的价位，既然买方对产品的评价是1300元，因此接受任何低于1300元的出价对他都有好处。诚如这个例子所示，哪一方有办法提出有效的试探性价格，哪一方就可以把交易的所有好处据为己有。
有效提出试探性的价格，你必须使自己的威胁具有可信度，也就是只要一开始的出价遭到拒绝，你就会退出谈判。但退出的威胁多半缺乏可信度，因为假如第一次出价遭到拒绝，继续谈判对双方还是有好处。要让试探性出价具有可信度，最好的办法就是长期累积自己退出谈判的纪录。
博尔韦尔策略是指提出了合理的价格后，就拒绝继续谈判。这个词源自通用电气公司副总裁勒梅尔・博尔韦尔，他提出了绝对不和工会谈判的策略。博尔韦尔会对员工提出一个“不买拉倒”的价格，他所发展出的这套出价模式也为自身的立场建立了公信力。
假设你正在谈一笔必须在24小时内敲定的业务，而且你想提出不买拉倒的价格。可以确定的是，假如你预期对方只有两种选择：一是接受出价，一是退出买卖，那么他就只好接受。遗憾的是，你怀疑这位可能的合作方会反过来，以相对不利的价格反制你的出价。除非你能以可信的方式威胁说，即使你的出价遭到拒绝，你也绝对不会考虑其他价格，不买拉倒的出价才会奏效。如果对方认为你很想做成这笔生意，那么他就会觉得你不会因为他的还价而萌生退意。在这种情况下，只有不给他还价的机会，你才可以大幅改善谈判的形势。比如，你可以把报价寄给他，然后就到外地去度假。只要减少自己的选择，你就可以减少对方的选择。假如你不同意对方的还价，那么对方就只好接受你的出价或是退出。
差别定价
由于不同的客户愿意对同样的产品支付不同的价格，所以如果你针对每个人制定同样的价格，利润就会大打折扣。差别定价就是对不同的客户索取不同的价格，因而能提高你的利润。假设汤姆愿意花20元买你的产品，珍妮最多愿意付15元。如果不实施差别定价，那么对两个人都定价15元就是你所能获得的最高收入。实施差别定价后，你就可以从汤姆身上多赚5元。既然差别定价有好处，那么就直截了当地问每位客户：“你最多愿意花多少钱来购买我的产品？”然后，再按照每位客户所回答的金额来定价，事情不就解决了吗？但现实世界的运作不这么简单，差别定价会让你和客户之间形成一个博弈，使所有的客户都想取得最低价。
如果要形成差别定价，你必须想办法让某些顾客付的钱比其他顾客多。电影院或一些景区经常会给学生折扣，只需学生出示学生证，就可以把非学生顾客排除在折扣的范围之外。
为什么电影院会给学生折扣价？想想看，如果票价降1元，什么时候才赚回来？票价降1元显然会让电影院每张票少赚1元，但降价可以增加学生观众的人数。只不过你无从得知降价后到底会多卖几张票，因为得看观众的“价格敏感度”。有些顾客无论票价如何变，可能都不会改变场次，那么这些顾客的价格敏感度就很低。你希望针对价格敏感度低的人制定高价，因为高价并不会把他们吓跑。相比之下，价格敏感度高的顾客就很容易受到价格变化的影响。所以只要稍微降低价格，他们到电影院看电影的意愿就会大幅提高。电影院打折倾向于针对价格敏感度高的顾客，而非价格敏感度低的顾客。遗憾的是，客人并不会把自己的价格敏感度写在脸上。
但一般来说，学生的收入都比别的电影顾客少，所以昂贵的电影票价易造成他们看电影的意愿降低。虽然大学生一定都觉得自己很忙，但相对而言，他们的空闲时间比大部分上班族都多，因此，学生更愿意跑到远一点的地方去看一场比较便宜的电影。这种宁可多跑路心态也使学生对价格格外敏感，因此精明的电影院给他们折扣是明智之举。
威胁博弈
你在医院焦急地等着，因为你的丈夫正在接受心脏手术。手术进行到一半，医生走出手术室，朝你的方向走来并对你说，你必须付50万美元，手术才能完成；假如医院拿不到这笔钱，那么手术就停止。你问医生为什么要加钱，这次手术在一个月前就商定了。结果对方居然回答说，院方就是想要加钱。只因为医院发现你很有钱，所以认定你为了救丈夫一命会多付这50万美元。你所碰到的就是“威胁问题”。在进手术室之前，你有一个月的时间安排手术，你很容易找到其他要价比较低的医生。可一旦手术开始，你就会受制于你所选择的医生，他们也等于对你形成了变相垄断。在有恃无恐的情况下，医生便可要求你加钱。假设世界上只有一位医生能帮你丈夫开刀，而且开价100万美元。此时这位医生并不是威胁，因为他是真的垄断，你根本没有回转的余地。他不会计诱你依赖他，因为他的独门技术是你唯一的希望。
阿拉斯加包装工人协会控告多米尼克这宗著名的司法案件也牵涉到威胁的问题。有一位船主雇用渔工到阿拉斯加捕捞鲑鱼，这些渔工是从旧金山请来的，而且工资已经谈妥。但是，当船开到阿拉斯加海域时，渔工却宣布除非工资能大幅提高，否则他们就不开工。船主的处境很为难，因为很难在短时间内找到新的渔工。于是船主答应调高工资，但是等船回港后，他拒绝支付多出来的这笔钱。渔工告上法庭，结果败诉，因为法官认为，渔工试图以不当的方式迫使船主在短期内依赖他们。
在一般性的威胁博弈中，参与者可以从三个人当中雇用一个来完成工作。不过，当此人被雇用后，只有他能完成这件事。从博弈开始的观点来看，三个人都能做完。但只要参与者挑了其中一个人，他就得依赖所雇用的人，因为此时已经来不及挑选其他人。
你应该避免依赖那些挟持你的人，以减少威胁的问题。比如，假设你打算建一个工厂来生产配件。除了建工厂以外，你还需要齿轮来制造配件，但生产齿轮的公司只有一家。因此，当工厂建好后，这家齿轮供应商就是你唯一的依靠，所以它可以把价格抬得非常高。为了避免这个问题，你在建工厂前就应该和这家齿轮供应商签订长期合约，以确保它绝对不会索价过高。
有第二个来源也可以减轻威胁的问题。在上例中，你确定至少有两家供应商可以卖齿轮给你，那么就没有一家可以垄断。也许在建工厂之前，你就可以说服另一家供应商开始生产齿轮，以便使你绝对不会只依赖一家供应商。
思维课堂
思维课堂：
活用谈判策略：
不在乎谈判成功与否的一方便占有优势，因为弃权对他的影响比较小。
差别定价：
差别定价就是对不同的客户索取不同的价格，从而提高利润。
威胁博弈：
避免产生依赖，订立长期合同或者拓宽来源可以免受威胁。
参考文献 | 《活学活用博弈论》[美]詹姆斯 D. 米勒
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《活学活用博弈论》
作 者 | [美]詹姆斯 D. 米勒
出版社 | 机械工业出版社
